Het zorg- en welzijnsveld staat voor een enorme opgave. Regionalisering wordt daarbij gezien als belangrijke ontwikkelingsrichting. Met het Integraal Zorg Akkoord (IZA) zal dit nog meer kracht bijgezet worden. Passende zorg, domeinoverstijgende samenwerking, regionale samenwerking en regioregie zijn hierin kernbegrippen. Robert Waterreus, bestuurder van ROS Samergo schreef voor de nieuwsbrief Zorg&Innovatie wat de ROS kan betekenen voor regionale samenwerking. Het IZA en de opdracht en de rol van de ROS in vogelvlucht.
IZA in vogelvlucht
Het IZA borduurt verder op de eerder ingeslagen weg met ‘passende zorg’ als het overkoepelende thema. Belangrijke randvoorwaarden en ingrediënten zijn hierbij onder meer de verdere versterking van de organisatie van de basiszorg en de samenwerking tussen sociaal domein, huisartsenzorg en ggz, meer inzet op preventie en leefstijlgeneeskunde, versnelling van digitalisering en gegevensuitwisseling en natuurlijk de arbeidsmarkt.
Om al die uitdagingen tegemoet te treden wordt regionale samenwerking inclusief herschikking van het zorglandschap en concentratie van zorg, essentieel geacht. Aan de twee grootste zorgverzekeraars in elke regio is het vervolgens de taak om overstijgend te zorgen voor de daarvoor benodigde ‘regionale regie’, naast hun eigen reguliere inkooprol voor hun verzekerden. Grote opgaven voor alle betrokken partijen waarin de ROS van toegevoegde waarde kan zijn.
Vooruitziende blik: ROS’en al 17 jaar
Allereerst nog even de kern van het ‘waarom’ van de ROS. De ROS’en zijn in 2005 op besluit van het ministerie van VWS opgericht met als doel het versterken van multidisciplinaire samenwerking en organisatiekracht in de eerste lijn in de verschillende regio’s. De ROS verbindt daarvoor partijen in zorg en welzijn en initieert en begeleidt bij het vormen van duurzame netwerken in de eerste lijn en tussen de eerste lijn en andere zorgdomeinen en welzijn.
Samenwerking die de samenhang in de regio versterkt. In dit licht kan de ROS ook als beleidsinstrument aangemerkt worden, voortgekomen vanuit het besef dat een sterke eerste lijn essentieel is voor de toekomstige ‘verschuivingen’ in de zorg en het besef dat de benodigde beweging niet enkel ‘vanuit Den Haag geregeld kan worden’. Dit vraagt ook om inzet en kracht in de regio’s zelf.
De ROS’en zijn hierbij in de jaren ook meegegroeid met de ontwikkelingen en behoeften in het veld. Zo is de invulling van de opdracht verbreed naar domeinoverstijgende regionale samenwerking, zonder daarbij het grote belang van lokale samenwerking uit het oog te verliezen. Kortom, een maatschappelijke opdracht die ontstaan is met een voortuitziende blik en – mede in het licht van het IZA – 17 jaar na dato actueler is dan ooit. Maar een opdracht is één, de praktijk twee. Wat zijn resultaten die de ROS juist ook nu legitimeren?
Ons habitat
De zorg is geen eenvoudige sector. Deze zin is een understatement. Verschillende zorgwetten, lijnen en domeinen, verschillende soorten inkooppartijen en -culturen, institutionele belangen, niet-communicerende ICT en diverse financieringsstructuren, veel verschillende netwerken qua reikwijdte, doel, samenstelling, enzovoort liggen hieraan ten grondslag.
Daardoor vragen niet alleen complexere zorgvragen en schaarste de aandacht, ook het begrijpen en ‘bewandelen’ van de ‘zorginfrastructuur’ vormt voor zorgprofessionals en -partijen en, niet in de laatste plaats, zorgvragers zelf, een opgave op zich. Mede daardoor is richtinggevend leiderschap op regionaal niveau en vertrouwen tussen verschillende beleidsgremia en -actoren niet vanzelfsprekend.
Netwerksamenwerking is in dat licht dan ook verre van eenvoudig en dat is netwerksamenwerking op zichzelf al niet. Dit vormt een habitat waarin de ROS opereert en waar we ons (meestal) thuis voelen. De complexiteit van het systeem kunnen wij niet oplossen, wel kunnen we veldpartijen helpen ontwikkelingen en beleidskaders beter te begrijpen en te zien wat wel mogelijk is.
Onze onafhankelijkheid vanuit onze maatschappelijke (ROS) opdracht, ook financieel, stelt ons daarbij ook in staat om veel initiatief te nemen. En we wijzen niet alleen de weg, we gaan samen op pad om het benodigde te realiseren, hoe onzeker de weg en kans van slagen regelmatig is.
We bouwen netwerken die nodig zijn voor de transitievraagstukken en ‘passende zorg’. Dat doen we op vele gebieden. Zo trekken we momenteel (verander)trajecten op gebieden als taskforces wachtlijsten GGZ, gegevensuitwisseling, vorming van regionale paramedische platforms, samenwerking huisartsen en welzijn, meedenkconsultatie, Advance Care Planning, oncologie, palliatieve zorg, preventie en transitievraagstukken.
En samenwerking is en blijft natuurlijk een middel. Waarden als gezondheid, toegankelijkheid en betaalbaarheid geven we gericht inhoud door o.a. de aard en omvang van vraagstukken te analyseren en te duiden, inzicht te krijgen en bieden in de behoeften en wensen van een populatie en door (tussentijdse) evaluatie en monitoring.
En door de jaren heen zijn binnen en over verschillende domeinen (heen) vele mooie ontwikkelingen te zien waaraan we als ROS hebben kunnen en mogen bijdragen. Ik zoom in op twee voorbeelden, een in de huisartsenzorg en een in de geboortezorg, waarin dit goed zichtbaar is. Bij andere ROS’en in Nederland is een soortgelijk beeld te zien.
Voorbeeld: huisartsenzorg
De huisartsenzorg heeft in de afgelopen 15 jaar een enorme ontwikkeling in organisatievorming doorgemaakt. Van hoofdzakelijk praktijk-houdende huisartsen en enkele gezondheidscentra naar de vorming van een regionale huisartsenorganisatie.
Met een hogere organisatiegraad wordt de sector op regionaal niveau beter aanspreekbaar om en kunnen op regionaal niveau afspraken gemaakt worden. De uitdaging blijft om ook voldoende mandaat en binding met de achterban en lokale omgeving te bereiken.
Als ROS hebben we in verschillende fasen verschillende rollen gehad. Zo zijn we enerzijds (mede)initiatiefnemer, aanjager en procesbegeleider bij de vorming van meerdere gezondheidscentra, geïntegreerde eerstelijns samenwerkingsverbanden en zorggroepen.
We hebben netwerken en overlegvormen helpen opzetten en begeleid om de samenhang en verbinding in de huisartsenzorg te bevorderen. Vervolgens hebben we mede het initiatief genomen voor de vorming van een regionale huisartsencoalitie en hebben we de eerste fase van oriëntatie en concretisering geleid. Ook hebben bij de vormgeving op verschillende inhoudelijk thema’s zoals ggz, ouderenzorg en ICT begeleiding geboden.
Voorbeeld: geboortezorg
Ook in de geboortezorg is te zien dat de samenwerking en samenhang de afgelopen jaren een enorme vlucht hebben genomen. Waar in de huisartsenzorg ook beleid en financiering de organisatievorming stimuleerden, zorgden in de geboortezorg met name de relatief hoge perinatale sterftecijfers voor urgentiebesef en beweging naar meer samenwerking in de regio.
Eerstelijnsverloskundigen organiseerden zich meer en werden zodoende ook een meer aanspreekbare partner in de keten voor ziekenhuizen en kraamzorgorganisaties. Samen organiseerden deze drie partijen zich sub-regionaal in Verloskundig Samenwerkingsverbanden (VSV) en regionaal bundelde de VSV de krachten in het District Verloskundig Platform Rijnmond (DVP Rijnmond).
Een platform dat zorg draagt voor regionale thema’s en projecten zoals het penvoerderschap op het gebied van gegevensuitwisseling en samenwerking met het ROAZ voor het crisisteam geboortezorg op het gebied van capaciteitsmanagement. Inmiddels een team dat ook een reguliere functie begint te krijgen gelet op de schaarste aan mensen in de geboortezorg.
Ook hier zie je door de jaren heen diverse rollen van de ROS als (mede)initiatiefnemer, aanjager, partner, procesbegeleider en programmamanager. Zo begeleiden we onder meer het DVP, zijn we projectleider van het project gegevensuitwisseling, helpen we bij het uitwerken van een regiovisie en dragen we zorg voor het voorzitterschap van het crisisteam.
Betekenis van de ROS
De kracht van de ROS’en is dat ze beschikken over kennis van beleid én het regionale veld en het krachtenveld daarbinnen. Daarbij is ook onze onafhankelijkheid een cruciaal aspect. We helpen partijen tot elkaar komen in een samenwerkingsverband en hebben geen eigen belang binnen het netwerksamenwerkingsverband zelf.
Ook de financiële onafhankelijkheid speelt daarbij een rol. En we bieden een vorm van leiderschap die in de theorie van netwerksamenwerking aangeduid wordt als ‘facilitair leiderschap’. Een vorm die niet uitgaat van macht, maar de deskundigheid om sturing en regie te geven aan netwerken en veelal door een onafhankelijke partij invulling gegeven wordt.
Dit betekent regievoering zonder macht als middel om gedeeld eigenaarschap in netwerkverband mogelijk te maken, vertrouwen op te bouwen en een gedeeld begrip te creëren. Ook de opgaven zoals geschetst in het IZA vragen hierom.
Begin én bezin
Enige bezinning op de regionaliseringsopgave is denk ik wel op z’n plaats. Regionalisering in de zorg wordt enerzijds gezien als antwoord op de ervaren complexiteit en de uitdagingen. Regionalisering kan echter niet gezien worden als één regionale netwerksamenwerking.
Het wordt gevormd door een grote verzameling van netwerken, overlegtafels en programma’s van verschillende typen, schaalniveaus, betrokkenen en geschiedenis. Een constellatie die ook niet zomaar ‘aangestuurd’ of in samenhang gebracht kan worden. Zo is regionalisering in zekere zin ook medeoorzaak geworden van de toenemende complexiteit.
Tegelijkertijd is netwerksamenwerking onvermijdelijk en noodzakelijk. Een passende balans vinden is dan ook belangrijk. Met alle extra middelen die beschikbaar komen ook een uitdaging, denk ik. Gelukkig beginnen we absoluut niet bij nul en kunnen ook niet wachten gelet op de urgenties. Laten we op pad gaan en vooral ook benutten wat er al is en versterken wat werkt.